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    這場變革威力可真大!能讓徐工趕超國際******對手?
       時間:2017-06-23

      時間已是六月中旬。伴隨著氣溫的日漸升高,收獲的時刻也到來了——廣袤的田野間,密密麻麻的麥子昂首挺胸,散發著一望無垠的金黃。在江蘇省徐州市——中國工程機械行業龍頭企業徐工集團的所在地,一場與眾不同的“豐收”,也隆重上演了。

      “播種”始于三年前。這場名為“綠色創想”的行動,如今已在整個徐工集團龐大的軀體上深深“扎根”,并煥發出愈來愈強大的能量,塑造著這個巨人的體魄,使其肌肉愈發壯碩、有力,步伐愈發快速、穩健。

      6月17日,在徐工集團總部,各成員單位齊聚一堂,開始對2015年—2016年“綠色創想”項目進行總結表彰。在這兩年時間里,2400多名員工、292個團隊熱情滿滿地參與到了這一行動中來。經過緊張有序地實施、專業評審組的逐級評審,***終,48項公司級******成果脫穎而出。這是收獲的時刻,但喜悅并不僅僅來自項目的成功;這也并非是一場尋常意義上的項目大賽——它關涉到企業組織架構的變革、企業發展難題的攻克、企業管理水平的提升、企業******人才的培養、團隊文化的塑造……事實上,它涉及到企業經營運轉的方方面面,是一場提升企業內生動力、增進內功的自我修煉,也是一場從企業靈魂深處******的轟轟烈烈的變革。

      在會上,徐工集團董事長王民不無感慨地說道:“中國有著實現中華民族偉大復興的中國夢。徐工也有自己的夢想。在奮斗的關鍵時刻,我們一定不能降低速度,一定不能放松懈怠,一定不能自滿自足。因為我們的同行都沒有休息,都沒有停下腳步來讓你一個人奔跑。因為我們距離******頂峰還有很大的差距。要想成功,靠什么?只有創新驅動!要進行******地創新,包括技術創新、管理創新、市場創新、制度創新、人才創新,***關鍵的是我們體制和理念方法的創新。而綠色創想這個品牌工程,基本涵蓋了企業生產經營、制造管理、研發工藝、營銷服務、國際化市場等方方面面,是一個非常大的平臺,也是一種非常好的做法,所以我希望在這個平臺上要做的事情一定要聚焦、一定要務實。唯有轉變思路,創新驅動,給員工一個自由發展的空間和平臺,才能匯聚創造的洪流;唯有精神引領,挑戰極限,給項目循環上升的目標和標準,才能給客戶和社會創造更大價值;唯有胸懷祖國,腳踏實地,給綠色創想賦予生命的青春與活力,才能實現珠峰登頂的*********夢想!”

     徐工董事長王民為綠色創想一等獎項目頒獎

     徐工董事長王民為綠色創想一等獎項目頒獎

      那么,究竟什么是“綠色創想”?在中國制造企業面臨轉型升級的歷史關頭,作為工程機械行業“龍頭老大”的徐工又為何要在全集團上下開展“綠色創想”行動?

      發動一場新的“攻堅戰役”

      時間回到三年前。

      彼時,在王民董事長的帶領下,徐工集團已經吹響了“珠峰登頂”的號角,開始向著全球工程機械產業的***頂峰發起猛烈沖擊。這是一場異常艱辛的征程——盡管自1989年正式組建以來,徐工集團一直穩坐中國工程機械行業的頭把交椅,但與國際******對手相比,徐工還有差距。在工程機械行業奮斗打拼了數十年的王民敏銳地意識到,全速前行的徐工此時正處于關鍵時刻:距離“珠峰登頂”目標的達成,只剩下10%的難題需要攻克。然而,這***后的10%難題卻并不那么容易解決?!斑@10%難題是***難啃的硬骨頭,也是一般情況下大家***不愿意干的事。挑戰這個差距,對我們的知識、能力和水平,都是極大的挑戰和考驗。所以大家一定要從實現徐工‘珠峰登頂’的戰略目標出發,來深入研究和思考問題。各級領導和業務骨干都要高度重視,要有更深刻的認識和更扎實的行動。如果我們稍有懈怠,不加努力,我們的風險馬上就會來,這個風險包括生存風險!”他意味深長地指出。

      解決超級難題,當然需要超常規的創新思維和方法。于是,經過深思熟慮,王民決定在徐工集團發動一場新的“攻堅戰役”——他如是指出,“舉全集團之力,搞一個上下聚焦‘珠峰登頂’10%難題的群策群力、協同攻關的綠色創想活動很有意義,要形成對公司可持續發展有重要影響的文化氛圍與活動成果;要啟發公司正能量,一定要接地氣和******務實!”

      正是在這樣的背景下,“綠色創想”行動應運而生。作為“綠色創想”行動的承接組織者,徐工集團總經理助理、品牌與文化傳播部部長徐筱慧在那段時間里,也一直在深刻地思考著企業成長中的痛點?!懊绹|量管理專家戴明通過對大企業、大組織進行長達20年的研究后得出結論——大企業有一個通病,那就是多數情況下90%以上的問題,都是由系統本身引起的問題。對于大型企業集團來說,涉及到跨組織、跨部門的協同時,往往也是一個******性的難題,雖然人們一直在講協同、講系統,但是當真正遇到問題需要去跨部門聯合組織,人們會很容易出現本位主義,這就使得企業成長面臨著體系上的天花板和部門間的部門墻的阻隔?!毙祗慊垡馕渡铋L地說道,“因此,‘綠色創想’就是要在群策群力的過程中,讓我們全體員工形成系統思考、平等溝通的思維方式和行為習慣,打破部門墻、進行跨組織聯動、開展無邊界組合,甚至是在全球范圍內尋找‘***優解’、以全球資源的***適配來解決瓶頸問題和*********難題?!?/span>

      綠色創想聚焦在了四大方向:綠色研發、綠色制造、綠色營銷和綠色管理,在這四大方向之下,又分為八個類別:關鍵技術與核心零部件類,精益制造類、再制造類、市場營銷類、國際化拓展類、模式化創新類、風險管控類、人才培養類,再往下,更是細分到了智能控制技術、供應鏈降本、后市場建設、文化塑造等24個業務子類別。于是,全體徐工人迅速行動起來,從高層管理者,到“聽得見炮聲”的一線員工,都昂揚起飽滿的斗志,熱烈地投身到了這場“戰役”中來。

      “過去更多的是管理層基于企業的發展戰略自上而下來布置任務,各部門各司其責,層層落實,但‘綠色創想’******不同在于,它是自上而下、自下而上的結合,更側重于挖掘基層廣大員工的聰明智慧,同時又強調橫向協同,打破部門墻,充分集聚群智。經過這幾年的實行,可以說是遍地開花,幾百個項目,輻射面很大,也產生了很大的影響力?!?徐工研究院黨委書記劉憲芳笑著說道,“從前端的立項,到項目團隊的組建,到過程控制,再到***后的價值確認,‘綠色創想’有著非常清晰的流程。在整個流程中“問題界定”是關鍵,就是要把前端的討論充分發散,大家在充分的碰撞、研討中對問題進行界定,就好比看病先診斷病因,然后才能開出******。通過這樣一個個項目實行、一個個難題攻克,我們走過了一個個難關,逐漸提升了我們整個集團的運營品質。其實并不是說哪一個項目一下子就讓我們強大起來,而是這樣一點點創新力量的集聚,在潤物細無聲中讓我們變得更加健康可持續?!?/span>

      “綠色創想”孕育出了強大的“戰斗力”。劉憲芳向筆者舉了一個例子——歐盟對機器設備的振動噪聲有著極高的標準要求,這成為橫亙在中國企業進軍歐盟高端市場的一道難關。為了將其攻克,他們開始對振動噪聲問題進行“綠色創想”,徐工研究院的研發人員、主機廠人員、市場一線人員、外部專家等各方力量匯聚成一個項目團隊,開始對這一問題進行攻關。經過群策群力、協同作戰,項目取得的成就出乎預料:不僅將振動噪聲降低到了歐盟標準以下,而且***終取得的效果比項目一開始設定的目標值還要低!這助力了“徐工金”在歐盟高端市場上的閃耀。

      徐工起重機械副總經理史先信談及“綠色創想”,話語間同樣充滿興奮:“‘綠色創想’名字中包含‘綠色’兩個字,實際上,自從開展這個活動以來,大家從研發、制造、生產等各個角度都更加關注綠色、節能。尤其是再制造,更是引起了越來越廣泛的關注。推進再制造,不僅節約了資源,更支撐了我們的后市場,同時也促進我們的技術水平和能力得到了進一步提升?!?/span>

      相關數據顯示,我國工業行業每年因磨損、腐蝕等原因導致設備停產、報廢造成的損失約占全年GDP的10%,損失高達千億元。如此高額的損失令人觸目驚心,也嚴重挫傷了可持續發展力。因此,對機器設備進行再制造成為節約資源、降本提效、促進可持續發展的一條必走之路?!靶旃て鹬貦C械再制造制定了發展的三個階段性目標:一是解決當前發展難題,協助企業處置二手債權車輛及舊件等,降低經營風險,補短板、增效益;二是通過再制造技術研究,反哺正向設計,實現“技術領先、用不毀”的金標準;三是以后市場及再制造產業發展助力企業由制造型向服務制造型轉型,***終珠峰登頂?!笔废刃耪f道。

      然而,再制造并不等于“維修”,甚至在某種程度上,比制造新產品還要復雜。史先信解釋:“新產品的生產制造已經有了固定的整套流程,只要按照這套流程來,產品就能順利下線;但是再制造涉及清洗、拆解、檢測等多項技術,而且每臺產品的狀況都不一樣,你需要對每臺產品進行評估,然后才能開展再制造。相對于新產品制造來說,要復雜得多?!?/span>

      為了不斷提升再制造技術實力,團隊一方面潛心學習修煉,另一方面也充分利用“綠色創想”契機,展開群策群力:不僅吸納、培養徐工集團的******人才,也聯合供應商、配套商、外部專家等各方力量,聯合打造再制造“產學研”平臺,開展以修復技術為核心的再制造技術研究。經過長期堅持不懈地努力,團隊***終成功掌握了綠色清洗、無損拆解、試驗測試、測量評估、增材制造、******裝配等六大核心技術及16項單項技術。2016年,徐工起重機械再制造團隊成功再制造并應用三大結構件256件,批量再制造并應用各類閥、主泵、馬達515件,完美轉化“綠色清洗、無損拆解、無損檢測和修復技術”四大核心技術,實現了上百種核心零部件的批量再制造,并使得這些重獲新生的零部件產品使用壽命和質量不低于新品標準。

      “從***開始的‘白手起家’,到如今掌握核心技術、形成130多位技術人才的隊伍,我們一路走來,克服了重重困難?!笔废刃挪粺o感慨地說道,“現在可以說,我們的再制造能力已經處于******前沿!”

      在徐工集團挖掘機械事業部,一場以“精益生產”為內容的“綠色創想”活動正在如火如荼地持續推動著。副總經理宋之克多年來一直潛心于精益生產的研究,甚至達到了某種“癡迷”的程度,常常以“精益”的眼光來看待事物。他不無幽默地向筆者舉例:“實際上長江是不精益的,河道有寬有窄,上游三峽那個地方,很擁堵,浪就很高;過了南京,河面很寬,流速就很平緩;再到入???,地勢更加平坦,水面就更寬了,這其實就是能力不匹配,充斥著巨大浪費。實際上,生產就像流水一樣,應該平穩******地流動;而精益所研究的,就是在整個產業鏈的流動中,浪費越來越少,不增值的環節越來越少?!?/span>

      在宋之克看來,推進精益生產有著重要的意義?!巴诰驒C產業是一個高國際化、高競爭性、高投入且行業占比******的工程機械門類,徐工挖機起步較晚、基礎較弱,要想快速實現集團戰略目標,必須尋找一條科學有效的可持續跨越式發展之路。早在徐工挖機成立之初,王書記就為公司指明了發展方向,‘徐工挖機要解放思想,勇于創新,科學管理,加快發展,在機制建立、市場建設、創新技術、人才培養和文化建設等方面闖出一條自己的道路’。因此,對標管理和精益管理成為了我們實現跨越式發展的必然選擇?!彼沃嘶貞浀?,“精益改變的是全員理念,精益追求的是盡善盡美,精益強調的是持續改善,精益提升的是內在能力,精益創造的是效率效益,精益實現的是客戶價值。精益的思想和文化與徐工的經營思想高度契合。因此,徐工挖機內生動力、******部署,以價值鏈協同為導向,******導入精益生產管理?!?/span>

      于是,徐工挖機迅速在整個企業展開了一場制造管理模式的精益變革。借助“綠色創想”活動的推動,企業全體員工通過群策群力、協同攻關,使得精益的推進更加系統化和模式化,并取得了豐碩成果:成功實現了制造管理模式的精益變革,構建了******變革管理、******流動管理、******質量管理、全員******管理、******生產維護、戰略協同管理和改善評估管理等七大子系統為核心的精益制造運營體系;創新設計了包含質量、******、效率、能力、改善等五大類精益績效指標的生產評價體系;形成了穩定******受控柔性的精益計劃管控模式;構建3K改善機制,鑄就全員參與的改善變革文化;創新推行“二階七級”精益人才培養認證體系;現場生產秩序、5S管理水平和作業標準化程度行業領先,成功實踐出一套綠色創想與精益生產協同推進的方法論。

      這場以精益為內涵的“綠色創想”產生了什么成就呢?宋之克告訴筆者,2015年至2016年,徐工挖機在******方面,事故隱患重復發生率下降30%;質量方面,早期故障率降幅34%,第三方調查滿意度達81.05%;在效率方面,工廠綜合效率提升了22%,生產流動效率提升了20%;在能力方面,資源滿足率達99.8%,產能提升了26%;改善方面,改善提案11557項,收益2060萬,改善參與率達到95%。這一連串耀眼的數字累積起來爆發出了強大的能量,推動著徐工挖機實現跨越式發展——2017年1-5月,徐工挖機在國內市場上的占有率提升至10%,穩居行業前三!

      “實際上,徐工挖機精益變革的做法可以概括為四句話——科學的路線設計和組織規劃是項目成功實施的前提和保證;系統化模塊化推進是項目成功實施的有效策略;四大管理支柱的重點突破是精益變革的關鍵途徑;四大基礎的夯實是精益變革落地的根本?!彼沃撕狼闈M滿地說道,“未來,我們將從推進智能制造、打造精益供應鏈、全力實施精益成本管理等多個方面持續發力。因為精益變革永無止境、永遠在路上,我們誓將‘三有一可’作為目標和方向,借助綠色創想的平臺,深化運用綠色創想的科學思想和方法,將精益變革之路一直走下去,用實際行動助推珠峰登頂戰略目標的實現!”

      孕育出強大的創新力

      炎炎夏日,驕陽當頭,卻并未阻擋徐工人的奮戰斗志。在徐工集團液壓件公司的挖掘機油缸生產線上,工人 師傅們正熱火朝天地忙著出口日本液壓缸的生產制造。這批產品交付,要趕在客戶要求的20天內完成,本是一件令人十分******的生產任務,但整條產品線卻顯得有條不紊。與以往由管理系統不?!巴苿印碑a品制造進度不同,現在的液壓缸制造,仿佛有一支無形的手在“拉動”產線向前運轉,以客戶為中心的目標導向極為明確。從原來的“推動”,到如今的“拉動”,這一巨大的轉變,正是公司的綠色創想項目——《核心零部件企業基于業績管理的精益制造體系構建與實施》所帶來的效果。

      “我們現有的生產線每年要面對6500余種產品,而批量小于20的卻占到78%。類似品類復雜、工藝重復性小的難題,一直都是制約核心零部件產業發展的一大瓶頸。正是基于這種困境,我們綠色創想團隊創新性應用了基于業績管理的精益制造體系構建與實施項目,不僅大幅提升生產銷量,也為在混合生產條件下實現高質量、低消耗的生產方式,總結出了一套可行模式?!惫究偨浝碇黻惱^明介紹道。

      “4月份咱們實現了900臺套的銷量,單月銷售額突破千萬大關,雙雙創下公司挖掘機油缸的單月銷量和銷售額歷史******記錄,希望大家再接再厲!”在月度攻堅指標目視化看板前,挖機缸運營部副總監劉炳坤指著漸次上揚的紅箭頭,話語鏗鏘有力。

      誰能想到,2016年的這個時候,劉炳坤還在為如何按時交付產品而發愁。以前文提到的日本出口產品為例,僅有5件的新品液壓缸,客戶要求20天內完成交付,所涉及的圖紙設計、樣件采購、工藝優化、產線調度等一系列問題都亟待解決。訂單完成后,產線可能又要面對工藝完全不同的新產品,對于零部件企業來說,類似多品種、小批量所產生的制造難題,已成為一大瓶頸。

      如何打通制造系統的“任督二脈”?借助徐工綠色創想的契機,劉炳坤決定依靠群策群力解決難題,由技術、工藝、采購、營銷、財務等各系統專員組成的團隊,經過一輪輪城鎮會議和頭腦風暴后,決定用業績管理實現拉動式生產。

      陳繼明指出:“業績管理系統的設計原則,是從生產一線收集相關生產數據,逐步形成員工、產線、公司的三級標準業績衡量指標,同時輔助以目視化管理以及不同層級的標準業績對話,讓業績管理指標從數據目視、使用、改善提升形成閉環,從而使經營指標得以層層分解至個人?!?/span>

      針對以******、質量、交付、成本、人員等維度為橫軸、員工、產線、公司等平臺為縱軸交叉形成的73項關鍵業績衡量指標,團隊逐項就指標定義與計算和收集方式進行了說明,根據各指標的不同特性形成了以月、周、天、小時、分鐘為單位的不同層級實時數據收集與統計模式,進而建立了標準化的多維度業績衡量指標體系,讓問題的發現有了基于事實的數據依據。同時,根據“方便獲取”、“簡單清晰”、“目標導向”、“平衡有序”、“過程可控”原則,團隊借助月度業績報告、業績看板平臺等載體,實現數據無縫傳遞的目視管理,并針對存在差異的各項指標創新性的建立了BOS(Business Operating System),旨在用一頁的表格來顯示趨勢、識別關鍵因素、跟蹤項目和監測改善,使業績管理系統成為整個精益制造的風向標。

      賦予制造系統全新的“經絡”后,收效是顯而易見的。作為試點單位,挖掘機油缸運營部2016年僅第四季度便超額完成接近挖掘機油缸全年的三分之一的指標任務,較2015年同比增長64%,2017年4月更是打破單月銷量和銷售額歷史******紀錄,1-5月份銷售收入達4300萬,提前完成過半目標,為企業轉型升級探索出有效路徑。

      “盡管現在每天都要接到好多不同類型產品的生產訂單,有時候一次性訂單就達10多種產品,增加了排產難度。但大家都積極主動,排產計劃精細到了每個小時,目標只有一個,全力滿足客戶需求!”隨著計劃調度員李*不停劃動鼠標,屏幕上又密密麻麻排列出上千條讓人眼花繚亂的數據批次號,而李*卻始終聚精會神地核對校準。

      全維業績管理模式的推廣,收益不僅體現在經營指標上,更形成了人人肩上有指標,千斤重擔大家挑的良好氛圍,為員工搭建了一個從執行者到經營者轉變的平臺,起重機伸臂油缸計劃調度員李*就是這其中之一。

      全維業績管理體系重點在于應用,在實現業績管理系統數據收集及管理的標準化的前提下,徐工液壓在公司運營層面形成了獨具特色的基于業績管理的標準對話系統。系統主要依據業績管理相關標準衡量指標進行分析及討論,以涵蓋“時間”、“事件”、“方式”三位一體的科學模式進行,從“事件”角度分為準備、診斷、設計、執行、控制/改善五個階段,根據每個階段的不同特點對每個階段設置了不同的開展“時間”,針對“事件”中不同的階段對參與人員設置不同的任務與參與“方式”,同時在事件的各個階段中形成了標準化的開展模式,讓員工自參與目標達成,解決過程中問題及優化改善。

      “目前公司各條產品線均以業績管理指標為基礎,本著從‘成堆’到‘成線’、從‘成線’到‘流動’、從‘流動’到‘準時’的指導思想,優化運作平臺,利用精益工具******端到端的各種浪費,實現典型特點的精益流動系統?!闭耜惱^明介紹的那樣,為******推廣全維業績管理體系,徐工液壓進一步優化平臺資源,集合精益方法論與群策群力的共同點與差異,建立了精益工作坊,通過對價值流分析的開展,為實現“拉動式生產”奠定基礎;同時,大力提升作業標準化水平,具有徐工液壓特色的三表三卡(產品質量特性表、工序產品標準卡、工序工藝卡、質量點檢表、設備點檢表、現場標準卡)及ABC作業指導書(針對工位的通用的質量、操作、換型作業指導書),為快速換型提供詳細指導;分析液壓元器件產品特點,對常規類產品采用Kanban拉動式生產模式,形成成品超市、裝配生產線、半成品超市、機加工生產線、原材料超市的聯動作用……凡此種種,不勝枚舉。計劃完成率升至91%、庫存降低25%、制造周期縮短20%、物流降本296萬元/年、4000余項次各類精益改善……一系列數據表明,全維業績管理這一塊精益制造的“壓艙石”, 不僅大幅降低了制造資源投入成本,促進了產品準時化交付,也為邁向核心零部件的敏捷制造勾勒出了“未來地圖”。

      尤為值得一提的是,徐工液壓所實施的這一“綠色創想”項目,在真正意義上打破了部門墻的阻隔,實現了系統的******協調、資源的******配置,并在某種程度上,實現了傳統生產組織架構的變革,從而帶來了更高的效率和更強的靈活性。

      劉炳坤告訴筆者,實際上他們相當于一個60多人的小微團隊,團隊有自己獨立的生產、采購、銷售、技術研發、工藝研發等功能,銷售人員直接對接客戶需求,及時將客戶需求狀況反饋給團隊,然后團隊根據市場的需求狀況來隨時調整生產計劃、采購計劃?!耙郧?,都是公司相應部門負責統一調度生產資源、制定生產計劃,我們只是相當于一條生產線,按照下發的生產計劃來進行生產,這可以說是一種‘推動式’生產,生產出來的產品不一定是真正滿足客戶需求的;現在,是銷售人員反饋回來的信息在‘拉動’我們進行生產,相當于生產線直接和客戶需求點對點對接,我們的信息會更準確、更可靠,既能生產出真正滿足客戶需求的產品,又能根據市場需求的狀況隨時調整生產組織計劃,效率更高、運轉也更靈活?!眲⒈ふf道。

      打破了中間“隔熱層”,信息的傳遞不再需要“轉碼”,帶來的是更******的運營效率和更快的成長速度。而徐工集團的另一家子公司——徐工基礎公司,自成立以來,就帶有一種獨特的基因:“技術與銷售合二為一”。公司總經理孔慶華在企業成立伊始就制定了這樣的發展策略——技術研發市場化,市場開發技術化。從事技術研發的人員要經常跑市場,以便******地把握市場需求;銷售人員必須要懂技術,要知道什么樣的產品能夠幫助客戶解決施工難題,要知道客戶的需求是否能夠具體落實到產品上。某種程度上可以說,這種跨部門的融合、協同,從企業一開始成立就已在進行了。

      而通過開展“綠色創想”,徐工基礎又打了一個漂亮的勝仗——在國內率先開發出隧道專用掘進機,掀起了一場隧道施工領域的革命。

      項目主創人宋雨告訴筆者:“幾年前,國內隧道施工主要采用爆破的方式,但是這種方式污染環境、效率低、危險性高。當時一位用戶向我們提出,能不能開發個新設備,既能保證施工的綠色和******,又價格合適。2013年底,我們專程到日本進行了調研?!?/span>

      當時,國內沒有隧道專用的懸臂掘進機,作為國內******研制隧道專用掘進機的廠家,徐工面臨的種種挑戰可想而知。結合綠色創想精神,聚焦登頂產業珠峰10%的難題,團隊沒有退縮,一場背水之戰由此拉開。

      如何實現創新突破?徐工基礎研發團隊認為,在項目實施過程中,技術團隊思想觀念必須從“任務拉動”、“科技進步獎拉動”向“市場需求拉動”、“快速產業化拉動”轉變,并逐漸形成統一共識和合力,實現“研、產、供、銷”各環節的滾動式配合、協調,努力實現快速研發。

      科研開發項目的完成以及評價,不是簡單以圖紙歸檔、專家鑒定意見為參考,而是市場檢驗、能創造經濟效益,為企業贏得行業地位作為科技項目***重要的評價標準。技術人員主動深入市場一線、工地一線,掌握產品施工******手資料,指導后續改進提升以及新產品的開發。產品主管與客戶、機手、經銷商交朋友,及時把握市場需求,并作出快速響應。

      徐工基礎主導創建了多維度、開放式的技術專家組,融合政府部門、客戶、專家、研究機構及供應商的大團隊智慧用于產品綠色研發。在項目實施過程中,經過群策群力,硬巖截割技術、隧道除塵技術、自動卷纜技術等多項行業難題逐一被攻克。團隊還緊密圍繞用戶需求,大膽運用逆向研發流程,以大連公路隧道和四川水利隧道等工程對施工設備的要求為驅動,通過“倒拉?!钡姆绞?,倒逼設計方案、成本控制和試制周期。

      經過3個月的時間,首臺隧道掘進機產品下線并投入施工。多項關鍵核心技術的突破,打破國外技術壟斷,自主研發的切割部成本不足日本的1/3。

      經過市場驗證和不斷創新,徐工基礎公司目前已形成了針對不同隧道需求的系列隧道掘進機,先后應用于公路隧道、鐵路隧道、地鐵項目、水利工程等,并迅速實現產業化。同時,拉動了徐工裝載機、挖掘機、重卡、噴漿機、鑿巖臺車、混凝土攪拌設備等相關產品的成套化銷售,為徐工集團創造了新的經濟增長點。

      徐工隧道掘進機的誕生,逐步改變傳統隧道施工中以鉆爆法為主的施工方式,改善施工環境,提供更為******、******和節能的施工工藝,有效提升隧道施工質量和效益,掀起了公路、鐵路、水利、地鐵等各類隧道掘進施工史上的一場革命。

      “自從我們開發出隧道掘進機產品之后,國內很多廠家紛紛開始效仿、跟風。但通過‘綠色創想’群策群力,我們不斷對產品性能進行提升改進,更好地滿足了客戶的需求。產品優異的性能讓我們在激烈的市場競爭中始終保持領先,迄今我們的市場占有率始終穩居******!”宋雨不無自豪地介紹道。

      步步前行

      在海外,“綠色創想”活動也在如火如荼地展開,并演化成一種強大的融合力、凝聚力,助推著徐工在海外市場的騰飛。

      眾所周知,在中國企業走向海外的發展過程中,不同文化間的巨大差異,往往會成為前行道路上的巨大阻隔。對于徐工巴西公司來說,消弭文化間的隔閡、形成發展的合力,從一開始就在進行著;而“綠色創想”行動的實行,更加速了融合的步伐、促進了力量的凝聚。

      “徐工在巴西正加速推進本地化發展。以前,徐工巴西公司剛成立的時候,我們還是以中方人員為主;現在,我們在推進人才的當地化,人員已經是以巴方為主?!毙旃ぐ臀鞴军h委副書記王穎告訴筆者,“要想實現不同文化間的融合,其實是非常困難的。因為在不同文化環境下成長的人會有不同的行為習慣,這些習慣并非******兩天行成的,要想出現轉變,需要付出大量的努力,也需要時間?!?/span>

      王穎介紹說,由于文化環境的不同,造成了思維方式的迥異?!氨热?,巴方員工更習慣流程化的管理,就是在某個流程節點上,他們只習慣于對自己的工作負責,其他與之不相關的事,他們很少問津。當然,巴方職工也有很多的優點,比如,一旦經過充分的溝通、討論,他們產生認同之后,就會扎扎實實地做下去,絕不會悄悄變通、偷奸?;??!?/span>

      正是這種文化和思維方式的差異,使得“綠色創想”在巴西一開始推行的并不順利。王穎坦言,起初巴方職工對于“綠色創想”行動有些不理解,認為每個部門只要做好職責范圍內的事就可以了,而解決“珠峰登頂***后的10%難題”與自己并沒有太多關系?!盀榇?,我們展開了充分的溝通和探討,也請集團總部的同事給大家講‘綠色創想’的理念、意義;在這種溝通交流中,他們后來產生了認同,覺得這是一場非常有意義的活動,是一次促進成長的機會?!?/span>

      產生認同后,巴方職工參與項目的熱情,迅速高漲起來。王穎告訴筆者,以前在進行群策群力時,巴方職工主要以聽為主;而現在,他們主動參與、開動腦筋、積極發揮,甚至“扛起了大旗”—— 巴方職工、設備安環部經理Antonio Diegues成為“綠色創想”項目《減少電力消耗和用電費用 》的總負責人,他以極大的熱情投入其中,與項目成員一起群策群力、開動智慧,通過線上電力監控,設置用電限額和超限額警報,減少夜間照明,維護受損設備,與信息部配合,管理空調開啟時間,監控工作時段內的用電情況,避免浪費等一系列措施,使得電力消耗和用電費用大幅下降,同時顯著提高了員工的節能意識。

      項目取得了矚目的成績:2016年,徐工巴西公司的用電費用比2015年減少了20萬巴幣!這無疑降低了企業的運行成本,促進了企業的綠色發展。

      通過親身參與、共同努力,從***初的“不理解”,到如今的“真認同”,巴方職工的態度徹底發生了變化。一位巴方職工Hector十分興奮:“‘綠色創想’項目制打破了部門墻,讓不同部門、不同專業特長的人組成了一個團隊,為了同一個項目目標,******運轉,做到了“1+1>2”,真正地讓我體會到了團隊的力量,這種感覺真的很好?!绷硪晃话头铰毠onas也由衷地說道:“在項目實施過程中,中方的時間觀念很強,總結能力也很強,工作很細致,注重細節,這些都是值得我們學習的地方。還有,我對徐工和徐工的文化有了進一步的認識,徐工對工程機械行業的專注、對產品質量的******追求都讓我感到深深的佩服,徐工真是個了不起的企業!”

      “‘綠色創想’不僅解決了諸多難題、顯著提升了企業的運營實力,更促進了文化融合、思維轉變、方式落地?!蓖醴f深有感觸地表示,“通過廣泛參與‘綠色創想’,巴方職工總結匯報能力明顯增強,尤其是項目負責人的總結能力更是有了極大飛躍,提升了企業的人才隊伍職業素養”。

      事實上,這種跨文化的協同、融合,無時無刻不在發生著。王穎還給筆者講了一個小例子——眾所周知,巴西人酷愛喝咖啡,甚至達到了某種依賴的程度;而與咖啡相伴的,常常是“休閑”?!耙郧?,大家早上到公司后,接一杯咖啡,慢吞吞地走到工位上,享受清晨的時光,往往一喝就是很長時間;在工作的過程中,一到喝咖啡的時間,大家就放下工作去喝咖啡,這使得工作效率很低?!蓖醴f說道,“后來我們就喝咖啡展開了探討,通過給他們講故事、講徐工的文化、發展歷程、拼搏奮斗的精神,來讓大家明白,既然選擇了徐工這個平臺,就應當繼承徐工大器文化和戰斗傳統,就應當遵守公司的制度規章。后來,大家對喝咖啡達成了認同,現在的方式是,在特定的時間,我們會有特定的人把咖啡送到每個人的工位上,大家喝咖啡的時間也縮短了。相應的,大家的工作效率也提高了?!?/span>

      對于綠色創想,王民如是指出:“項目不求多,但求精、但求準、但求聚焦、但求扎實有效。既要解決天花板的瓶頸問題,又要成為全員改善的一致行動?!倍沁@樣一個個落地實行的精品項目,在持續不斷地累積和匯聚著巨大的變革能量——每實施一個項目,都好比頂著漫天酷寒的風雪,邁出堅定而有力的一步,跨過前行路上的一道難關。全力聚焦、全員參與、群策群力、執著前行……每走出一步,或許看上去并沒有走出太遠;但就這樣堅定不移地走下去,突然有******,就會發現珠峰的***頂端,已經近在咫尺。

      時代的發展,已經給企業標定了新的生存基線,那就是惟創新者強、惟創新者勝?!敖窈?,綠色創想品牌工程要做得更扎實,更有效,更能夠聚焦,更能有高端難題的突破。各個企業總經理要親自抓綠色創想項目,一年不行兩年,一點一點攻、一點一點上,而且持續不斷地進行下去。這樣我們不僅可以鍛煉一批人才、成長一批人才、發現一批人才,而且可以使徐工外有更強大的影響力,內有更強大的生命力,才會使徐工始終處在行業***前列,為******為民族爭光,也為企業和我們自己爭光!”王民如是堅定地說道

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